Strategisches Employer Branding: Die Pure Macht der Empfehlung

In der heutigen Arbeitswelt, in der die Personalbeschaffungskosten stetig steigen und die Talentakquise zunehmend komplexer wird, gewinnt das Konzept des Employer Brandings an Bedeutung. Doch nicht das herkömmliche Employer Branding, das sich vorrangig auf Marketingstrategien stützt, sondern eine strategische Neuausrichtung, die die Macht der Empfehlung in den Mittelpunkt rückt. In diesem Blogbeitrag beleuchten wir die Facetten des strategischen Employer Brandings und erklären, warum Empfehlungen das effektivste Werkzeug im Kampf um die besten Talente sind.

Das Problem

• Steigende Kosten und sinkende Effizienz traditioneller Personalbeschaffungsmethoden.
• Missverständnisse darüber, was Employer Branding tatsächlich bedeutet und bewirken kann.
• Fehlende Integration von Empfehlungsstrategien in das Gesamtkonzept des Employer Brandings.

Grundbegriffe mit Quellen

• Personalauswahl: Der Prozess der Bewertung und Auswahl von Bewerbern basierend auf vordefinierten Kriterien [1]. Die Qualität der Personalauswahl muss sich letzten Endes nur an der Anzahl der eingestellten Mitarbeiter nach einer Probezeit ausrichten. Personalauswahl definiert die Anforderungen durch messbare Kriterien und nutzt entsprechende Messinstrumente.
• Personalmarketing: Maßnahmen, um das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber sichtbar zu machen und potenzielle Bewerber anzuziehen [2]. Die Qualität des Personalmarketings muss sich letztendlich nur an der Anzahl der Bewerbungseingänge beweisen. Für die Qualität der Bewerber kann das Personalmarketing nichts, denn es sorgt lediglich für die Sichtbarkeit im Markt, basierend auf den Anforderungskriterien der Personalauswahl.
• Employer Branding: Die systematische Entwicklung und Pflege der Arbeitgebermarke eines Unternehmens, um sich als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren [3]. Employer Branding misst sich deswegen nur auf Basis der Anzahl an Empfehlungen, sich bei dem Arbeitgeber zu bewerben, unabhängig davon, aus welcher Ecke die Empfehlung kommt. Dabei spielt die Qualität der Bewerber, die auf Basis von Empfehlungen generiert werden, eine Rolle. Studien zeigen, dass Kandidaten mit Empfehlungen im Schnitt eine etwas höhere Qualität aufweisen als jene ohne. Aber das ist gar nicht der zentrale Punkt. Vielmehr geht es darum, mit einem starken Employer Branding die extrem gestiegenen Kosten der Personalbeschaffung zu senken. [4]
• Empfehlungsmanagement: Strategien, die darauf abzielen, Empfehlungen für das Unternehmen (u.a. auch als Arbeitgeber) zu generieren und zu nutzen [5]. Die meisten Empfehlungen kosten im Vergleich zu anderen vertrieblichen Methoden wie Sourcing, Werbung, etc. deutlich weniger und zum größten Teil gar nichts, denn diese entstehen aus den Interaktionen mit Individuen, die eine positive Meinung über das Unternehmen haben.

Der wahre Hintergrund: Nutzen und Sinn stiften

Strategisches Employer Branding geht über die bloße Vermarktung hinaus. Es zielt darauf ab, durch positive Erfahrungen mit dem Unternehmen, einen echten Nutzen und Sinn für eine Vielzahl von Personen zu stiften. Diese positive Wahrnehmung fördert die Bereitschaft, das Unternehmen als Arbeitgeber zu empfehlen.

• Nutzenstiftung: Schaffung von Rahmenbedingungen, in denen Mitarbeiter, Kunden und andere Stakeholder positive Erfahrungen machen, die einen direkten Nutzen für ihr berufliches oder persönliches Leben darstellen [6].
• Sinnverleihung: Vermittlung von gesellschaftlich relevanten Werten und Zielen des Unternehmens, mit denen sich externe und interne Stakeholder identifizieren können, sodass diese sich motiviert fühlen, das Unternehmen zu unterstützen und weiterzuempfehlen [7].

Die Macht der Empfehlung

Empfehlungen sind ein zentrales Element des strategischen Employer Brandings. Sie entstehen, wenn Personen positive Erfahrungen mit dem Unternehmen gemacht haben und motiviert sind, diese zu teilen. Unterschiedliche Gruppen können als Empfehler fungieren:

• Mitarbeiter: Teilen ihre positiven Erlebnisse im Unternehmen mit ihrem sozialen Umfeld [8].
• Professoren und Lehrkräfte: Empfehlen das Unternehmen, wenn sie in Forschung oder Lehre von der Zusammenarbeit profitieren [9].
• Mitarbeiter von Vereinen und Verbänden: Werden zu Botschaftern, wenn das Unternehmen sich aktiv in ihrem Bereich engagiert [10].
• Kunden und Lieferanten: Geben positive Empfehlungen weiter, wenn ihre Erfahrungen mit dem Unternehmen als Kunde oder Lieferant überzeugend sind [11].
• Bewerber: Auch abgelehnte Bewerber können positive Multiplikatoren sein, wenn der Bewerbungsprozess fair, respektvoll und transparent gestaltet wurde [12].

Beispiele für die Macht der Empfehlung

• Ein Unternehmen initiiert ein Projekt mit einer lokalen Universität, das Studierenden die Möglichkeit gibt, praktische Erfahrungen zu sammeln. Die beteiligten Professoren empfehlen das Unternehmen daraufhin als Arbeitgeber [13].
• Durch die Organisation von Fachtagungen und die aktive Teilnahme in Branchenverbänden wird das Unternehmen zum geschätzten Mitglied der Community. Vereinsmitglieder beginnen, das Unternehmen in ihrem Netzwerk zu empfehlen [14].
• Ein transparenter und wertschätzender Umgang mit Bewerbern im Auswahlprozess führt dazu, dass selbst abgelehnte Kandidaten das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber in ihrem Umfeld weiterempfehlen [15].

Diese strategische Neuausrichtung des Employer Brandings, weg von der reinen Vermarktung hin zur Nutzenstiftung und Sinnverleihung, ermöglicht es Unternehmen, die Effizienz ihrer Personalgewinnung signifikant zu verbessern. Durch die Fokussierung auf positive Erfahrungen und die Schaffung von Mehrwert für ein breites Spektrum von Kontaktpersonen wird das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen. Diese Wahrnehmung fördert Empfehlungen, die nicht nur kosteneffizient, sondern auch qualitativ hochwertig sind, da sie auf authentischen, positiven Erfahrungen basieren.

Fazit

Strategisches Employer Branding, das die pure Macht der Empfehlung nutzt, ist ein Paradigmenwechsel in der Personalgewinnung. Es geht darum, durch authentische und positive Erfahrungen einen Mehrwert für alle Beteiligten zu schaffen. Diese Herangehensweise senkt nicht nur die Kosten der Personalbeschaffung erheblich, sondern steigert auch die Qualität der Bewerbungen. Durch die Fokussierung auf Empfehlungen baut das Unternehmen eine starke Arbeitgebermarke auf, die auf Vertrauen, Authentizität und gegenseitigem Nutzen basiert. Die Zukunft des Employer Brandings liegt in der strategischen Nutzung der Empfehlung – der effektivsten und kosteneffizientesten Methode, um als Unternehmen im Wettbewerb um die besten Talente zu bestehen.

Fußnotenerklärungen

[1]: Robert Cialdini, "Influence: The Psychology of Persuasion." Cialdini's Werk ist grundlegend für das Verständnis, wie Menschen durch soziale Beweise, einschließlich Empfehlungen und Bewertungen von anderen, beeinflusst werden. Dieses Prinzip ist zentral für das Empfehlungsmanagement im Employer Branding.

[2]: Gary S. Becker, "Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis." Gary S. Becker ist ein Pionier im Bereich der Human Capital Theorie, die besagt, dass Investitionen in Bildung, Training und weitere Aspekte der Mitarbeiterentwicklung wesentlich zur Produktivität und zum Wirtschaftswachstum beitragen. Beckers Arbeit unterstreicht die Bedeutung strategischer Personalauswahl und -entwicklung.

[3]: Simon Barrow und Tim Ambler, "Employer Brand Management." Barrow und Ambler haben das Konzept des Employer Brandings entscheidend geprägt, indem sie Techniken aus dem Produkt- und Dienstleistungsmarketing auf die Positionierung von Unternehmen als Arbeitgeber anwandten. Ihr Ansatz betont die Bedeutung der Arbeitgebermarke für die Anziehung, Motivation und Retention von Talenten.

[4]: Robert Cialdini, „Social Proof“ Caldini erklärt, warum Empfehlungen besonders wirksam sind. Soziale Validierung tritt auf, wenn Menschen die Handlungen anderer als Beweis für korrektes Verhalten in einer bestimmten Situation ansehen. Im Kontext des Employer Brandings bedeutet das, dass potenzielle Bewerber ein Unternehmen als attraktiveren Arbeitgeber wahrnehmen, wenn sie sehen, dass andere, insbesondere Personen aus ihrem eigenen sozialen oder beruflichen Netzwerk, das Unternehmen empfehlen. Dies führt dazu, dass durch Empfehlungen generierte Bewerber tendenziell eine höhere Passung und Motivation aufweisen, da sie auf Basis einer bereits bestehenden positiven Wahrnehmung des Unternehmens agieren. Und Granovetter's "The Strength of Weak Ties" bezieht sich mit Referral Hiring (Empfehlungsbasierte Einstellung) direkt auf die Praxis, Mitarbeiter durch Empfehlungen bestehender Mitarbeiter zu rekrutieren. Forschungen in diesem Bereich, wie die von Granovetter's "The Strength of Weak Ties", unterstützen die Annahme, dass referral hiring zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit und längerer Betriebszugehörigkeit führt. Zudem zeigen Studien, dass durch Empfehlungen rekrutierte Mitarbeiter oft schneller eingearbeitet sind und eine höhere Leistung erbringen. Dieses Phänomen kann teilweise dadurch erklärt werden, dass bestehende Mitarbeiter dazu tendieren, Personen zu empfehlen, die nicht nur qualifiziert sind, sondern auch gut zur Unternehmenskultur passen. Dadurch wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die eingestellten Kandidaten erfolgreich sind und länger im Unternehmen bleiben.

[5]: Pierre Bourdieu, "The Forms of Capital." Bourdieus Theorie des sozialen Kapitals erklärt, wie Beziehungen und Netzwerke zu wertvollen Ressourcen im sozialen Austausch werden können. Dieses Konzept ist für das Verständnis der Macht von Empfehlungen im Kontext des Employer Brandings entscheidend.

[6]: James L. Heskett, W. Earl Sasser, Leonard A. Schlesinger, "The Service Profit Chain." Die Service-Profit Chain stellt eine direkte Verbindung her zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Servicequalität, Kundenzufriedenheit und letztlich Unternehmensprofitabilität. Dieses Modell unterstreicht die Bedeutung des Mitarbeiterengagements und -wohlbefindens für den Unternehmenserfolg.

[7]: Viktor Frankl, "Man’s Search for Meaning." Frankls Theorien über die Suche nach Sinn und Bedeutung im Leben können auf Organisationen übertragen werden, die ihren Mitarbeitern und anderen Stakeholdern einen tieferen Sinn ihrer Arbeit und ihrer Beziehung zum Unternehmen vermitteln möchten.

[8]: Frederick Herzberg, "Motivation to Work." Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie differenziert zwischen Hygienefaktoren, die Unzufriedenheit verhindern, und Motivatoren, die tatsächliche Zufriedenheit und Motivation steigern. Dieses Modell ist hilfreich, um zu verstehen, was Mitarbeiter dazu motiviert, positive Erfahrungen zu teilen.

[9]: Albert Bandura, "Social Learning Theory." Banduras Theorie des sozialen Lernens betont, wie Menschen durch Beobachtung, Nachahmung und Modellierung lernen. Dies erklärt, wie positive Erfahrungen und Empfehlungen innerhalb eines Netzwerks verbreitet werden können.

[10]: Mark Granovetter, "The Strength of Weak Ties." Granovetters Theorie der schwachen Verbindungen erklärt, wie lose verbundene Netzwerke eine wichtige Rolle bei der Verbreitung von Informationen und der Schaffung von Chancen spielen können, einschließlich Jobempfehlungen.

[11]: Ronald S. Burt, "Structural Holes: The Social Structure of Competition." Burts Theorie der strukturellen Löcher beschreibt, wie Personen, die über nicht überlappende Netzwerke verfügen, wertvolle Informationen und Ressourcen bereitstellen können, was insbesondere für das Empfehlungsmanagement relevant ist.

[12]: Edgar H. Schein, "Organizational Culture and Leadership." Scheins Arbeit zur Organisationskultur und Führung bietet Einblicke, wie Unternehmenskulturen gestaltet und gepflegt werden können, um eine Umgebung zu schaffen, die positive Erfahrungen und Empfehlungen fördert.

[13]: Everett M. Rogers, "Diffusion of Innovations." Rogers' Diffusionstheorie beschreibt, wie neue Ideen und Praktiken innerhalb einer Gesellschaft oder Organisation angenommen werden. Dies kann auf die Verbreitung positiver Erfahrungen und die Förderung von Empfehlungen angewandt werden.

[14]: Charles Tilly, "Durable Inequality." Tillys Konzept der dauerhaften Ungleichheit beleuchtet, wie soziale Prozesse zu persistenten Unterschieden in Netzwerken führen können. Dies hilft zu verstehen, wie durch strategisches Engagement und Inklusion breitere Empfehlungsbasen geschaffen werden können.

[15]: Daniel Kahneman, "Thinking, Fast and Slow." Kahnemans Arbeit über Entscheidungsfindung und kognitive Verzerrungen zeigt, wie erste Eindrücke und Erfahrungen langfristige Wahrnehmungen und Empfehlungen beeinflussen können.