Von der Lagerhalle ins Büro: Eine Neuausrichtung der ABC-Analyse im Personalmanagement

Einleitung

In einem Zeitalter, in dem die Grenzen zwischen effizientem Ressourcenmanagement und ethischem Umgang mit menschlichen Talenten immer wieder neu verhandelt werden, verdient die ABC-Analyse, ein aus der Betriebswirtschaft entliehenes Instrument zur Klassifizierung von Gütern, eine zeitgemäße Neubewertung. Ursprünglich konzipiert, um Unternehmen bei der Priorisierung ihrer Ressourcen zu unterstützen, indem diese nach Wert und Volumen eingeteilt werden, wird diese Methode zunehmend auch im Bewerbermanagement angewandt. Doch während die klare Einteilung in A-, B- und C-Kategorien auf der Oberfläche betriebswirtschaftliche Effizienz zu versprechen scheint, bringt sie eine oft unerwünschte Konnotation mit sich – die Reduktion von Menschen auf bloße "Ressourcen".

Es stimmt, Mitarbeiter sind in betriebswirtschaftlichen Modellen tatsächlich Ressourcen – Kapital, das es zu verwalten gilt. Doch der moderne Arbeitsmarkt und insbesondere fortschrittliche Unternehmenskulturen setzen zunehmend auf einen humanistischeren Umgang, der die zwischenmenschlichen Aspekte stärker gewichtet. Beispielsweise versuchen viele Unternehmen durch regelmäßige Teamevents nicht nur die soziale Bindung zu stärken, sondern auch die Zusammenarbeit und das allgemeine Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern. Solche Maßnahmen reflektieren eine Verschiebung weg von der reinen Betrachtung der Mitarbeiter als Kapital hin zu einer Anerkennung ihrer individuellen Beiträge und Bedürfnisse.

In diesem Lichte sollte auch die ABC-Analyse in der Personalwirtschaft einer kritischen Prüfung unterzogen werden. Kann ein Instrument, das ursprünglich für die Lagerhaltung entwickelt wurde, den komplexen Anforderungen eines ethischen Talentmanagements gerecht werden? Dieser Blogartikel wird die Motivation für eine veränderte Interpretation der ABC-Analyse im Kontext moderner Personalstrategien untersuchen und aufzeigen, wie eine solche Anpassung sowohl betriebswirtschaftlichen als auch menschlichen Anforderungen gerecht werden kann. Ziel ist es, einen nachhaltigen und ethisch korrekten Umgang mit allen Unternehmensressourcen zu fördern, ohne dabei die Menschlichkeit aus den Augen zu verlieren.

Verständnis der ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist ein strategisches Tool der Betriebswirtschaft, das primär zur Optimierung der Lagerhaltung und des Ressourcenmanagements eingesetzt wird. Diese Methode hilft Unternehmen, ihre Ressourcen gemäß der Wichtigkeit und dem wirtschaftlichen Beitrag zu klassifizieren, um eine effizientere Verwaltung und Allokation zu ermöglichen.

Ursprung und Grundprinzipien

Die ABC-Analyse teilt Güter oder Ressourcen anhand von zwei Hauptkriterien in drei Kategorien ein:

1. Wertigkeit der Güter: Dieses Kriterium misst den finanziellen Wert der Güter, basierend auf ihrem Beitrag zum Gesamtumsatz oder Gewinn des Unternehmens. A-Güter stellen den kleinsten Prozentsatz der Lagerbestände dar, generieren jedoch den größten Anteil des Umsatzes. Diese Güter sind typischerweise von hoher Priorität, da ihr Verlust oder ihre Knappheit erhebliche finanzielle Einbußen bedeuten könnte.

2. Menge der Güter: Dieses Kriterium bewertet, wie häufig ein Artikel innerhalb eines festgelegten Zeitraums verbraucht oder nachbestellt wird. C-Güter sind in der Regel von niedrigerem Wert, aber sie werden häufig verwendet und damit in höheren Mengen benötigt, was eine effiziente Lagerhaltung und eine schnelle Verfügbarkeit erfordert.

Anwendung der ABC-Analyse im Lagermanagement

In der Praxis ermöglicht die ABC-Analyse Unternehmen, ihre Lagerstrategien zu verfeinern:

• A-Güter: Aufgrund ihres hohen Wertes erfordern diese Güter eine intensive Überwachung und sorgfältige Planung. Die Lagerbestände werden engmaschig kontrolliert, um Überbestände und Kapitalbindung zu vermeiden.
• B-Güter: Diese Kategorie bildet eine Mittelgruppe, die eine moderate Aufmerksamkeit erfordert. Sie bietet einen Ausgleich zwischen dem hohen Wert der A-Güter und der hohen Umschlagshäufigkeit der C-Güter.
• C-Güter: Obwohl sie den größten Teil der Lagerbestände ausmachen, binden sie relativ wenig Kapital. Hier konzentriert sich das Management darauf, Kosten durch effiziente Prozesse und möglicherweise automatisierte Bestellsysteme zu minimieren.

Übertragung der ABC-Analyse auf das Bewerbermanagement

Die Übertragung der zwei Hauptkriterien aus dem Materialmanagement, nämlich Menge (Volumen) und Wertigkeit, auf das Bewerbermanagement kann wie folgt illustriert werden:

Volumen (Menge der Kandidaten):

Im Materialmanagement bezieht sich das Volumen auf die Anzahl oder Menge der Güter, die gelagert und verwaltet werden müssen. Übertragen auf das Bewerbermanagement entspricht dies der Gesamtzahl der Bewerbende für eine Stelle.

• C-Kandidaten bilden die größte Gruppe aller Bewerbenden. Sie umfassen alle, die sich bewerben, unabhängig davon, ob sie die Mindestanforderungen erfüllen oder nicht. Diejenigen, die diese nicht erfüllen, werden frühzeitig ausgesiebt.
• B-Kandidaten sind jene, die die grundlegenden Anforderungen erfüllen und darüber hinaus spezielle Fähigkeiten oder Qualifikationen besitzen, die sie für die Stelle qualifizieren. Sie sind weniger zahlreich als C-Kandidaten.
• A-Kandidaten sind die kleinste Gruppe. Diese Bewerbende erfüllen nicht nur alle erforderlichen Qualifikationen in herausragender Weise, sondern bieten auch zusätzliche Merkmale wie Bindungsfähigkeit, die sie besonders wertvoll für das Unternehmen machen.

Wertigkeit (Beitrag zum Unternehmenserfolg):

In der ABC-Analyse des Materialmanagements bezieht sich die Wertigkeit auf den finanziellen Wert der Güter im Verhältnis zu den Kosten oder zum Umsatz, den sie generieren. Im Bewerbermanagement entspricht dies dem potenziellen Beitrag des Kandidaten zum Unternehmenserfolg.

• A-Kandidaten werden als hochwertig angesehen, weil sie voraussichtlich den größten Einfluss auf den Umsatz und die Profitabilität des Unternehmens haben werden. Sie erhalten die höchste Priorität und die meiste Aufmerksamkeit im Auswahlprozess.
• B-Kandidaten bieten solide Fähigkeiten und können wichtige Beiträge leisten, allerdings nicht auf dem außergewöhnlichen Niveau der A-Kandidaten. Sie erhalten eine mittlere Priorität.
• C-Kandidaten, die nur die minimalen Anforderungen erfüllen oder diese nicht erfüllen, werden als am wenigsten wertvoll angesehen. Wenn sie die Grundanforderungen nicht erfüllen, werden sie schnell aus dem Auswahlprozess ausgeschlossen. Diejenigen, die die Anforderungen erfüllen, können für weniger kritische Rollen oder als Nachwuchs in Betracht gezogen werden.

Ein zentrales Problem bei der Anwendung der ABC-Analyse im Bewerbermanagement ist die Messung des tatsächlichen Leistungsbeitrags (Wertigkeit) eines Kandidaten. Diese Herausforderung ergibt sich aus der sogenannten Anforderungs-Fähigkeits-Lücke, einem Konzept, das in der Wirtschaftspsychologie intensiv erforscht wird. Es ist oft schwierig, präzise Anforderungen zu definieren, die objektiv messbar sind. Zum Beispiel kann die für eine Position benötigte Intelligenz oder die optimale Ausprägung von Persönlichkeitsmerkmalen wie Extraversion schwer quantifizierbar sein. Zudem können selbst scheinbar klare Kriterien wie die Berufserfahrung irreführend sein, da sie nicht unbedingt die tatsächliche Kompetenz oder Leistungsfähigkeit eines Bewerbers widerspiegeln. Diese Unsicherheiten führen dazu, dass potenziell geeignete Kandidaten oft im Auswahlprozess übergangen werden, da ihre wahren Fähigkeiten und ihr Potenzial nicht adäquat erfasst werden können.

Anwendung der ABC-Analyse im Bewerbermanagement

Vielleicht ist es an der Zeit, einen neuen, einfacheren Blick auf die Kategorisierung von A-, B- und C-Kandidaten zu werfen, um den Fokus im Bewerbermanagement besser zu wahren. Eine Anekdote aus der Praxis könnte diese Überlegung verdeutlichen:

Bei einem kürzlichen Treffen mit einem neuen Mitglied des Empfehlungsbundes wurde die Herausforderung der Besetzung einer Führungsposition im IT-Bereich diskutiert. Zwei Kandidaten standen zur Auswahl: Der erste Kandidat beeindruckte mit großen Ambitionen und modernen Vorstellungen davon, wie die IT das Unternehmen voranbringen könnte. Seine dynamische Herangehensweise und zukunftsorientierte Denkweise faszinierten den obersten Chef, der ihn prompt als seinen Favoriten sah. Der zweite Kandidat hingegen präsentierte sich etwas zurückhaltender und schien nicht ganz auf dem neuesten Stand der Technik zu sein. Trotzdem bescheinigte ihm die Leiterin des Personalwesens solide Kompetenzen und die Fähigkeit, die Position gut ausfüllen zu können. Sie empfahl daher, den zweiten Kandidaten für die Position in Betracht zu ziehen, was eine Debatte über die tatsächlichen Bedürfnisse der Rolle und die besten Kriterien für deren Erfüllung auslöste.

C-Kandidaten

sind jene Bewerbende, bei denen objektive Grundanforderungen gegen eine Einstellung sprechen. Das kann zum Beispiel ein unzureichendes Sprachniveau, der Mangel eines Führerscheins, fehlende Höhentauglichkeit, eingeschränkte Reisefähigkeit, ein unpassender Bildungshintergrund durch Studium/Ausbildung oder fehlende Arbeitserfahrung oder die nicht vorhandene Approbation sein. Diesen Bewerbern wird die geringste Aufmerksamkeit geschenkt, und in der Regel erhalten sie direkt eine Absage. Bei manchen Unternehmen sind das 80% der Bewerbungseingänge. Wichtig ist, dass diese Grundanforderungen objektiv messbar und feststellbar sind.

(Anmerkung: Man könnte nun argumentieren, was das über ein Unternehmen aussagt, das Bewerbende allein aufgrund des Sprachniveaus in die Kategorie „direkte Absage“ einordnet. Ich finde jedoch, dass es das Recht eines jeden Unternehmers ist zu entscheiden, ob er in die Personalentwicklung investieren möchte oder nicht. Damit bleibt es eine objektive Grundanforderung. Aber das muss nicht bedeuten, dass es sich um einen schlechten Kandidaten handelt. In einem anderen Unternehmen sind möglicherweise andere Sprachen gefragt, weil diese dort gesprochen werden oder das Unternehmen beim Spracherwerb unterstützt. Diese Sichtweise gilt auch für alle anderen hier genannten Beispiele.)

B-Kandidaten

erfüllen alle grundlegenden Anforderungen. Zusätzlich gibt es jedoch weitere Kriterien, die darüber entscheiden, inwieweit Geschäfte mit dem Kandidaten möglich sind – von „noch gar nicht“ bis „sehr viel“. Dies könnte Fähigkeiten wie die Beherrschung einer Programmiersprache oder die Fähigkeit umfassen, sich schnell in Kundenprobleme einzudenken und diese zu lösen. Allein die B-Kandidaten bilden eine nach Preis geordnete Liste. In der Regel verlangen Kandidaten mit höheren Fähigkeiten und einer stärkeren Leistungsorientierung ein höheres Gehalt als jene mit geringeren Fähigkeiten. Auch hier haben wir das Problem der Anforderungs-Fähigkeits-Lücke zu lösen. Dies geschieht dadurch, dass wir nur Anforderungen und Bewertungsskalen für eine Position festlegen, die sich in Probearbeiten beobachten und bewerten lassen. 

(Anmerkung: Nicht in jedem Beruf ist eine Probearbeit direkt möglich. Zum Beispiel kann man nicht jemanden als Chirurg operieren lassen, ohne vorherige Erfahrung. Hier muss man die Probearbeit als Probe-Mentoring gestalten, bei dem der Kandidat als „Mentor“ fungiert, während einer Operation und dem vorhandenen Chirurgen Anweisungen gibt, was als Nächstes zu tun ist – ein sogenanntes Thinking-out-loud. Oder ein angehender Professor hält eine Probevorlesung. Probearbeiten bieten die höchste Prognosequalität für die Leistungsfähigkeit. Ein valides Assessment Center besteht aus einer Reihe von Probearbeiten mit vielen Beobachtern.)

A-Kandidaten

sind nicht einfach die Superkandidaten des B-Rankings, also nicht nur die Top 10, 20 oder 33 %. Das wären ja nur die teuersten! Sind diese Kandidaten auch die loyalsten? A-Kandidaten sind jene, von denen ich als Unternehmer erwarte, dass sie sich langfristig an das Unternehmen binden lassen. Und das ist nur möglich, wenn ich dem Kandidaten die Entwicklung seiner Persönlichkeit und seiner Reputation ermöglichen kann. Jedes zusätzliche Jahr der Bindung spart teure Personalmaßnahmen von der Gewinnung über die Einarbeitung bis zur Entwicklung und Entlassung und sorgt für stetige Profitabilität. Die Einschätzung, ob jemand ein A-Kandidat ist, erfolgt nicht durch Messung. Wir können die potenzielle Bindungsfähigkeit an eine neue Situation – neuen Arbeitgeber, neue Aufgaben, neue Kollegen – nicht sinnvoll messen; alles wäre rein hypothetisch. Das zentrale theoretische Konzept hier ist die Prinzipal-Agent-Theorie. Es geht darum, dass wir eine Austauschbeziehung eingehen: Arbeit gegen Geld. Dabei wissen die Austauschpartner wenig voneinander und verbergen bewusst oder unbewusst Informationen: Es gibt verborgene oder versteckte Eigenschaften, Absichten, Informationen und Handlungen der Beteiligten. Ein gutes Bewerbungsgespräch zielt darauf ab, das meiste für die Mitarbeit im Unternehmen Relevante sowohl seitens des Kandidaten als auch des Unternehmens ans Licht zu bringen. Dabei geht es nicht um ein Kreuzverhör, sondern darum, sich Zeit zu nehmen, um als potenzieller Arbeitgeber zu erfahren, welche Ziele der Kandidat beruflich hat, was er gerne an seinem Berufsleben ändern möchte, also quasi, was ihm an seinem Beruf gefällt und was nicht. Und dann fragen wir nach dem Warum. Auf der anderen Seite sollte man dem Kandidaten zeigen, was das Unternehmen, der Bereich, das Team und seine zukünftige Führungskraft für Ziele und Werte haben und was verändert werden soll. Es muss gelingen, dass sich beide Seiten Relevantes zeigen, was ihnen wichtig ist (Eigenschaften/Werte), was sie planen (Absichten/Ziele) und worauf sie bauen (Informationen/Wissen). Mit diesem Wissen können beide Seiten feststellen, wie stark die Bindung sein wird. Je mehr Übereinstimmungen es gibt, desto stärker wird die Bindung sein.

Handlungsempfehlungen

Die Grafik "Die moderne ABC-Analyse in der Personalauswahl und das Potential der Empfehlung" stellt ein Konzept zur Klassifizierung von Bewerbern in drei Kategorien vor: A-, B-, und C-Kandidaten, jeweils definiert durch unterschiedliche Qualitäts- und Potentialmerkmale.

C-Kandidaten

werden auf Basis objektiv messbarer Grundanforderungen der Stelle beurteilt. Beispiele für solche Grundanforderungen sind Sprachniveau, Führerscheinbesitz, Branchenerfahrung und Approbation. Trotz einer direkten Absage könnten diese Kandidaten für andere Unternehmen interessant sein, da sie bestimmte Grundanforderungen erfüllen. Ihr Potential im Empfehlungsbund liegt darin, dass sie für andere Unternehmen, die weniger strenge oder unterschiedliche Anforderungen haben, wertvoll sein können.

Beispiel: Ein C-Kandidat mit grundlegenden IT-Kenntnissen und einem Basissprachniveau in Englisch wird für eine Position in einem deutschsprachigen IT-Unternehmen abgelehnt. Über Empfehlungsbund könnte dieser Kandidat jedoch für eine Position in einem Startup empfohlen werden, das gerade erst seine IT-Abteilung aufbaut und vorrangig grundlegende Kenntnisse benötigt.

B-Kandidaten

werden nach ihren Kompetenzen beurteilt, die über die Grundanforderungen hinausgehen. Die Beurteilung erfolgt auf Basis von Arbeitsproben, Referenzen und Fähigkeitstests. Sie sind besonders wertvoll für Arbeitgeber, die gezielt in die Förderung von Mitarbeitern investieren möchten, um langfristig Gehaltskosten zu sparen. Dies macht sie zu idealen Kandidaten zur Sicherung der Wertschöpfung und zur Optimierung des "Return-on-Cost-to-Hire". Ihre Weiterempfehlung über Empfehlungsbund kann besonders für Unternehmen nützlich sein, welche bereit sind in die Entwicklung und Ausdifferenzierung von Kompetenzen investieren möchten. Für Unternehmen, die auf langfristige Kosteneinsparungen und den Aufbau einer engagierten Belegschaft setzen, ist die Investition in B-Kandidaten eine strategische Entscheidung.

Beispiel: Ein B-Kandidat, der die erforderlichen Kompetenzen in der Softwareentwicklung besitzt, aber noch keine tiefgreifende Erfahrung mit komplexen Projekten oder speziellen Branchen hat, könnte für eine Senior-Position abgelehnt werden. Über Empfehlungsbund kann dieser Kandidat jedoch einem Unternehmen empfohlen werden, das speziell nach einem talentierten Junior-Entwickler sucht, den es weiter fördern und aufbauen möchte, um langfristig die Gehaltskosten im Vergleich zu einem Senior-Entwickler zu senken. Das Unternehmen investiert in die Weiterentwicklung des B-Kandidaten, um ihn in eine tragende Rolle wachsen zu lassen.

A-Kandidaten

werden nach ihrem Potential für eine langfristige Bindung durch Gespräche und die Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur bewertet. Es sind Kandidaten, die alle Grundanforderungen erfüllen, über ausreichende Kompetenzen verfügen und darüber hinaus das Potenzial haben, sich langfristig an das Unternehmen zu binden. Die Bindungsfähigkeit ist ein entscheidendes Kriterium bei der Klassifizierung als A-Kandidat, da es nicht nur darum geht, kurzfristig einen qualifizierten Mitarbeiter zu gewinnen, sondern langfristig die Kosten und den Aufwand für das Recruiting, die Einarbeitung und Entwicklung zu minimieren.

Allerdings werden A-Kandidaten manchmal auch abgelehnt, wenn das Unternehmen der Meinung ist, dass es diese Kandidaten nicht langfristig binden kann. In solchen Fällen wird eingeschätzt, dass die Einstellung nicht rentabel ist, da der Kandidat möglicherweise schneller wechselt oder andere Angebote in Betracht zieht, die besser zu seinen Karriereplänen passen. 

Beispiel: In einem Unternehmen beeindruckte ein Bewerbender auf eine Leiter IT Stelle den CEO mit seinen großen Ambitionen und modernen Ansätzen für die Weiterentwicklung der IT. Der Bewerbende wurde vom CEO als potenzieller A-Kandidat betrachtet, der eine Führungsposition einnehmen könnte. Die Personalleiterin äußerte jedoch Bedenken: Sie befürchtete, dass der Bewerbende, trotz seiner hohen Qualifikationen, im Unternehmen schnell das Interesse verlieren könnte. Der Grund dafür lag darin, dass das Unternehmen nicht die spannenden und innovativen Ideen des Bewerbers umsetzen wird. Das Risiko bestand darin, dass er sich unterfordert fühlen und das Unternehmen nach kurzer Zeit wieder verlassen könnte.

Letztlich werden A-Kandidaten eingestellt, wenn sie nicht nur kompetent genug sind, sondern auch die Aussicht besteht, dass sie sich langfristig an das Unternehmen binden lassen. Diese Kandidaten stellen eine wertvolle Ressource dar, da sie durch ihre kontinuierliche Entwicklung und Loyalität zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen können.